comunicação

Espoleta ou despoleta?

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Porque usamos despoletar quando a palavra que devíamos usar é espoletar?

Vamos ao Ciberdúvidas esclarecer:

O verbo despoletar é formado do prefixo des- + espoletar, que significa pôr a espoleta em.

espoleta é um dispositivo que produz a detonação de cargas explosivas, como por exemplo uma granada, e também de projécteis; a espoleta é, também, um detonador.

Se tirarmos a espoleta a uma granada, quer dizer, se a despoletarmos, ela fica inactiva. Despoletar significa precisamente o contrário daquilo que pretendem significar as pessoas que empregam este verbo. E quem tem muita culpa disto é a RDP, a TV e os outros meios de comunicação, que, neste caso, nem sequer consultam o dicionário, porque não se interessam pela Língua Portuguesa.

Em suma:

Espoletar é “pôr a espoleta em” (detonar) e despoletar é “tirar a espoleta a” (tornar inactivo).

Fonte: Ciberdúvidas da Língua Portuguesa

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Barómetro da Comunicação

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Barómetro da Comunicação é um relatório publicado em 2014 com uma análise à evolução do sector dos meios de comunicação em Portugal. Dedica um capítulo à publicidade e outro à «força motriz do mercado de media», o consumidor.

Aceder ao documento em pdf AQUI.

Informação relativamente à recolha da informação: Os dados resultam de um inquérito online administrado a dirigentes de várias empresas e grupos de comunicação que actuam em Portugal. O universo da amostra é constituído por Gestores/Directores/Administradores de títulos de Media a exercer actividade em várias empresas pertencentes a diferentes grupos empresariais (ex: Rádio Renascença, Lusa, Sábado, Record, O Jogo, Correio da Manhã, TVI, RTP, SIC, Zon, Economicasgps, Diário de Notícias, Jornal de Notícias, etc.). Foram validadas 52 respostas dadas por Gestores/Directores/Administradores de vários grupos de Media. No entanto, nem todos os inquiridos optaram por responder à totalidade das questões colocadas. A informação foi recolhida com base num inquérito por questionário disponibilizado online, elaborado pelo OberCom, através do sistema LimeSurvey. [OberCom]

Cultura, economia e o desempenho das organizações

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Mahmood Reza, em The scorecard and the prism, recomenda dois modelos de gestão da performance particularmente relevantes para as organizações do sector da cultura e das artes: balanced scorecard e the performance prism [Mais informação sobre este modelo AQUI]. Deste modo, Reza recorda que:

«balanced scorecard was developed by Kaplan and Norton as an attempt to counter a rather narrow-minded approach to performance management that relied too heavily on financial measures. Its approach relies on the organisation defining key dimensions of performance for which discreet yet linked measures can be reported. The four categories or ‘perspectives’ are:

  • Customers: Identifying who the target customers are and what is the value proposition in serving them. Example measures could include returning customers, average spend per customer and customer satisfaction surveys.
  • Internal processes: These are the key processes which we must excel at to continue to add value for customers so that we can provide what they want and need. Example measures could include the number of projects completed on time and number of projects completed within budget.
  • Innovation and learning (or learning and growth): There is normally a gap between the current infrastructure of employee skills, information systems and organisational culture and the level necessary to achieve the desired results. The measures such as employee satisfaction, training, internal rewards and recognition should help close the gap. Example measures would include staff retention, staff absenteeism and the number of new shows.
  • Financial: The measures tell us whether our strategy execution and implementation, detailed through measures in the other perspectives, leads to improved bottom-line results. Typical measures would include cashflows, growth in earned income and cost efficiencies.

These measures represent a communication tool to employees and external stakeholders, and are the outcomes and performance drivers by which the organisation should achieve its mission and strategic objectives. A framework for the four perspectives helps describe the key elements of strategy and the framework is made up of objectives, measures, targets and initiatives.

Já no que concerne ao modelo que aposta no desempenho importa considerar todos os elementos da organização no que diz respeito à satisfação, contributo, estratégia, processos e capacidades.

The performance prism was devised by Cranfield University and is a model that considers all organisational stakeholders, without necessarily focusing on one single group. The organisation considers what its stakeholders need and want from the organisation, and consequently what the organisation needs and wants from its stakeholders. This stakeholder-driven model is a good fit for arts organisations.

There are five facets to the performance prism:

  • stakeholder satisfaction
  • stakeholder contribution
  • strategies
  • processes
  • capabilities.

The performance prism is distinct from other models in a number of ways. First, it is stakeholder-driven and not strategy-driven. Second, the concept of stakeholders is more inclusive and does not just consider shareholders. Third, customer success is seen as based on ‘successful’ partnerships and inter-relationships between the organisation and stakeholders. And fourth, measures can be generated and used for all levels within an organisation

When designing the prism, the five facets prompt specific questions (and answers):

  • Stakeholder satisfaction: Who are the key stakeholders and what do they want and need?
  • Strategies: What strategies do we need to put in place to satisfy the wants and needs of the key stakeholders?
  • Processes: What critical processes do we need to put in place to enable us to execute our strategies?
  • Capabilities: What capabilities do we need to put in place to allow us to operate, maintain and enhance our processes?
  • Stakeholder contribution: What contributions do we want and need from our stakeholders if we are to maintain and develop these capabilities?

These two models have aspects in common such as using a broad range of financial and non-financial key performance indicators, linking measures to objectives and what is important to an organisation, not just focusing on the financial measures. My preferred choice is the performance prism because it is stakeholder-driven and reflects the range and diversity of stakeholders that arts organisations work with. The important thing to remember is that an arts organisation needs to be able to answer the question of how it is doing objectively, and then manage what it measures.

O seu a seu dono. Esta informação foi partilhada pelo blogue gestão cultural.

Porque importa insistir na literacia mediática?

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media+literacy+wordle

Diariamente somos bombardeados por informação, muitas vezes por verdadeiro lixo tóxico que em nada contribuiu para o nosso conhecimento. E isso ocupa espaço e rouba-nos o tempo que deveria estar a ser usado em situações mais úteis. Tudo isto vem a propósito do artigo, escrito pela jornalista freelance Lindsay Beyerstein, no Columbia Journalism Review, intitulado Can news literacy grow up?

E a jornalista começa por contar o choque de Howard Schneider quando preparava um programa de um curso de jornalismo por verificar que a maioria dos alunos de jornalismo não fazia qualquer distinção do tipo de informação que lia ou ouvia em todo o lado e resistiam à leitura de informação que colocasse em confronto perspetivas diferentes. Preferiam, claro está, a papinha toda feita.

Quase uma década depois, o cenário tornou-se bem mais catastrófico do ponto de vista do volume de conteúdos produzido e disseminado pelas redes sociais. A dificuldade em selecionar e filtrar a informação, mas acima de tudo, em a saber usar de modo crítico, são lacunas difíceis de contornar quando se instalam rotinas de usar logo a primeira informação que aparece pela frente.

Foi por isso que em 2005, Schneider  se convenceu que « a modern journalism school could no longer teach only journalism; it needed to reinvent itself as the purveyor of a core competency for the entire student body: the ability to be savvy and critical consumers of news and information». A rapidez com que tudo se processa nos meios de comunicação fazem com que Lindsay afirme: Meanwhile, the need for news literacy has only grown.

No artigo destaque-se ainda os seguintes parágrafos:

«Where the movement once worried about blogs, left-right bias, and how to decode the front page of a newspaper, it now confronts a booming content-marketing business that is cranking out native advertising, all manner of “sponsored content,” and glossy magazines and slick docu-ads produced by corporations that look and sound a lot like journalism».

«“Contributor networks,” in which “experts” and others self-publish for little or no money and without even a cursory edit, are sprouting like barnacles on the hulls of legacy news brands. Hoaxes and plagiarism are disturbingly common, factchecking has been turned over to the digital mob, and Facebook is considered a major news source».

Por isto e pela dificuldade que a maioria da população tem em distinguir o trigo do joio, a inclusão da educação para os media e da competência de literacia mediática é uma prioridade de todos.

Voltando ao artigo: News literacy’s mission—to help give people the critical-thinking skills necessary to discern what is trustworthy in this churning informational stew—is crucial.

O grande problema continua a ser porém a verificação desta competência. Porque «In theory, critical-thinking skills are teachable, but in practice they are difficult to define and measure».

Quais as «tendências» do marketing inovador?

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LUIS RASQUILHA

Luís Rasquilha, profissional de comunicação cada vez mais concentrado nos pormenores e nas tendências do consumo é o orador da 9ª edição ISVOUGA MARKETING SESSIONS, a 12 de abril, em Santa Maria da Feira para falar do futuro do marketing. Inscrições já decorrem AQUI.

cartaz 9 MKT SESSION

«Cada vez mais estamos conectados e acessíveis 24/7/365 e, por isso, nota-se a presença dos “Nómadas Urbanos”, aqueles que trabalham onde quer que estejam e não precisam mais de um escritório fixo (apenas um computador ou um telemóvel inteligente com ligações web, e-mails e internet browsers)».

«O futuro é de reinvenção permanente, de procura de confiança e de recurso a padrões de transparência e sustentabilidade efectivas. E principalmente de partilha de poder com os clientes na construção de uma solução que esteja de acordo com os seus desejos e não com as convicções da empresa. O marketing diluir-se-á na estrutura empresarial dando origem a subdivisões mais especializadas e mais interactivas. O marketing tradicional morreu e o novo marketing, mais humano e partilhado, mais matricial e interactivo, mais inovador e eficaz, mais free e mais criativo, mas também mais individualizado e tribal ganha espaço».

Diz Luís Rasquilha em TENDÊNCIAS, uma entrevista de 2010 disponível no blogue Marketing, Comunicação e Consumo.

 

O eterno problema da medição

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Em 2010 num artigo da Briefing intitulado Como medir  impacto das RP escrevia-se:

«Em Portugal, o ROI (Return on Investment ou Retorno sobre investimento) é, como em muitos outros países, um instrumento comum das agências de comunicação, como forma de mostrar ao cliente, de forma palpável, o trabalho desenvolvido pelas empresas junto dos meios de comunicação. No entanto, este método tem, muitas vezes, sido alvo de polémica, nomeadamente por se basear no cálculo do Advertising Value Equivalent (AVE). O AVE consiste na determinação do valor monetário das notícias, tendo por base a quantificação do custo publicitário de um milímetro quadrado em cada publicação. As tabelas de publicidade das publicações são assim utilizadas como fontes de cálculo. No Reino Unido, a administração britânica recomendou que as avaliações de operações de Relações Públicas do governo deixem de considerar este método e o Central Office of Information, responsável por estas comunicações, considerou que “este sistema não pode ser utilizado para medir o valor das relações públicas, porque está a medir um produto diferente: a publicidade”.
Na sua forma mais pura, o ROI seria o rácio entre os ganhos e os custos, no entanto, este cálculo poderá ter por base diversos outros factores, para quantificar o retorno de investimento resultante do tempo e espaço ocupado por determinadas mensagens de uma empresa nos media e não apenas o AVE. (…) Segundo os resultados da 1st European Summit on Measurment, que teve lugar em Junho de 2009 na cidade de Berlim, 88% dos profissionais da área da comunicação e relações públicas ao nível europeu acreditam que “medir os efeitos é crucial”. A grande maioria concorda também com a utilização do ROI, por este prestigiar o seu trabalho e, consequentemente, aumentar o orçamento das contas. Os resultados da conferência confirmaram a apresentação do clipping como o instrumento mais utilizado pelas consultoras, seguido pela contabilização do ROI. Segundo referem especialistas da empresa Metrica, os PR Values e Editorial Value Equivalent, que têm sido muito debatidos no Reino Unido como alternativas ao AVE, são considerados “demasiado complexos de averiguar”. Outra forma de contornar o ROI, seria o recurso ao cost of reach, que contabiliza o número de pessoas alcançadas na audiência pretendida ou o clássico recurso às sondagens, consideradas, demasiado dispendiosas (…)».

Na verdade, há anos que se discute a necessidade de criação de elementos de medição concretos para a atividade de Relações Públicas. A falta de consenso tem imperado até porque escasseiam resultados palpáveis. Nuno Silva, no artigo Está o AVE a colocar as Relações Públicas num coma? lembra:

A reputação de uma organização é o melhor indicador da performance da actividade de relações públicas, pois define a expectativa que os stakeholders têm da organização e a qualidade da sua relação. Parece-me óbvio que a construção de instrumentos de avaliação baseados na reputação organizacional é um caminho válido. No entanto, este caminho não é universal e os instrumentos devem ser adaptados à realidade de cada organização.

O cenário parecia mudar com o surgimento das redes sociais e as possibilidades tecnológicas de contabilização. Porém, como se mede a reputação? Qual o melhor método para verificar o sucesso de uma ação? Como fazer realmente análise de conteúdo? E como lidar com o excesso de informação?

Para ajudar a encontrar um caminho vejam o vídeo Measuring Social Media

Escrever «underpressure»…

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As propostas de Lindsey Olson para saber escrever sobre pressão. Ler AQUI na íntegra.

PR people do more writing each day than they may realize — from the expected stuff, like press releases, contributed articles, bios, speaker proposals, award submissions, case studies and pitch letters to other forms of communication like blog responses and emails offering client counsel.  Then there′s the way we represent ourselves with social media — the profile updates and community contributions or perhaps the blog posts we write.  While it′s important that all of these written communications be sharp, smart and clear, many are done on the fly or with an expected tight turnaround.

From my experience, here are a few tips for writing well under pressure:

  1. Get rid of distractions — close down a few Windows on your screen, close the door to your office or settle into someone else′s office or a conference room.  Tune out the buzz around you so that you can focus on getting the job done.
  2. Just do it — stuck on finding the perfect opening or headline?  Sometimes it′s best to just start writing and get the juices flowing, then go back to edit later.  One of my supervisors once told me that the key to writing in PR is to think about the news you are trying to communicate and imagine two old men sitting on a bench communicating it for you; the point was that if you could imagine their conversation you would have your headline, your sub-headline and your supporting arguments.
  3. Break it down — if the idea of writing an entire piece right now is overwhelming, create smaller, more do-able “homework” assignments.  When I′m really stuck and not motivated to write something that really needs to get done, I set a schedule for myself.  For instance, I′ll tell my lazy self that I must write for the next 30 minutes and then reward myself with another, more desirable activity.
  4. Start with the easy stuff —maybe thinking of a fresh way to write the CEO′s quote in a press release eludes you, but you can easily write the fact-filled introductory paragraph and company boilerplate paragraphs.  Doing so makes it look like you′ve written more than you have and could be the inspiration you need.
  5. Imagine what the reader will think — every piece of communication you write has an intended audience.  Put yourself in their shoes for a second and think about what they want to know, what their first question will be upon reading your headline or opening line or what their reaction will be to your news.
  6. Take a break — this kind of flies in the face of my first few tips where I suggest just focusing on the matter at hand, but honestly some of my best ideas come when I switch gears for a short time and get up from my desk to do something different.
  7. Keep a diary — a lot of writing experts recommend this because it gets you in the habit of writing, gets the ideas to appear on paper and is a fabulous way to get a sense of your writing style.
  8. Read — I recall a saying that good writers are good readers, probably because reading a variety of materials will expand your vocabulary, open you to new ideas and keep you current.

What are your tips for writing under pressure?